L’attività di “boundary-spanning” e come viene percepita dal cliente
Un tema ricorrente nella letteratura sul ruolo del Key Account Manager (KAM) è quello relativo alla finalità di value creator; in tal senso è utile chiedersi come le attività svolte da questa figura possono contribuire a migliorare la consegna e la percezione di valore dell’offerta aziendale.
Per chiarire questo aspetto è importante definire il ruolo del KAM; infatti, nel linguaggio comune, il KAM viene visto come un (super) venditore che si limita a gestire “semplicemente” alcuni dei clienti più importanti dell’impresa.
In realtà, tutto questo è sì vero ma potenzialmente limitante: il Key Account Manager è anche l’interfaccia dell’azienda con il cliente (e viceversa), si occupa della sua customer satisfaction, di sviluppare soluzioni ad hoc e di mettere in collegamento i vari reparti delle due parti, di studiare costantemente il mercato di riferimento, e molto altro ancora; il suo obiettivo finale è quello di creare/coltivare/stimolare una relazione proficua nel tempo con gli account ritenuti più strategici della realtà in cui opera.
Per indagare questo aspetto abbiamo preso in considerazione il lavoro del Geroger e Eggert dal titolo “Key Account Managers’ role within the value creation process of collaborative relationships” (Journal of Business-to-Business Marketing, 2003). Interessante a tal proposito è il modello sviluppato dagli autori, che abbiamo provato a riorganizzare alla luce degli sviluppi degli ultimi anni.
Come il KAM interviene nel processo di creazione del valore: Il modello
Il modello di Geroger e Eggert identifica otto elementi attraverso i quali il key account manager indirizza la struttura dell’organizzazione e coordina i processi per soddisfare i vari needs del cliente.
Tali elementi possono essere organizzati in due macro-blocchi corrispondenti alle due tipologie di funzioni tipiche del KAM:
Prospettiva interna nel coordinando i processi orientati ai clienti (COORDINAMENTO)
Prospettiva esterna: diminuendo il gap fra l’offerta dell’azienda e le necessità della controparte (ADATTAMENTO).
Figura 1 – Elementi per la creazione di valore tramite le attività del KAM. Fonte: personale rielaborazione da Georger e Eggert, 2003
Appare evidente allora come tutto questo possa essere considerato come una tipica attività “boundary-spanning”, definizione usata spesso in letteratura per identificare quei ruoli che fanno da collante fra le reti interne dell’organizzazione e le figure esterne…in questo caso, i clienti. Queste funzioni hanno la peculiarità di essere capaci di superare le barriere interne dei vari livelli dell’impresa e di lavorare a stretto contatto con le necessità del mercato, per avvicinare (ed indirizzare) l’offering aziendale a quest’ultime.
Coordinamento
La prima macro-area è quella quindi del coordinamento. Attraverso quest’ultimo, le imprese sincronizzano le proprie attività/risorse/capacità con l’obiettivo di realizzare un set comune di compiti (Anderson e Narus, 1999). Lo sforzo del KAM allora è quello di coordinare l’operato dell’organizzazione: un alto livello di coordinamento riduce i costi percepiti dal cliente per la gestione della relazione e ne aumenta in contemporanea la percezione di valore.
Formalizzazione dei ruoli
Il primo aspetto da prendere in considerazione è quello che misura se ed in quale maniera i ruoli siano ben definiti fra i membri dell’azienda venditrice. Il KA Manager in questo campo può essere d’aiuto condividendo le regole e le pratiche da effettuare; appare evidente però come un elevato livello di formalizzazione può burocratizzare troppo l’operato dell’organizzazione, soprattutto in strutture non ancora pronte ad assorbire tale livello di rigidità (come ad esempio le PMI che fanno della dinamicità il loro punto di forza).
Autorità decisionale
Per autorità decisionale si intende la capacità (o meno) del KAM di prendere in autonomia decisioni importanti riguardanti la relazione con il cliente. In letteratura, Dishman e Nitse (1998) a tal proposito individuano due tipi di manager: il “liaison agent” che non ha autorità formale, e l’“integration agent” che invece gode di una certa autonomia. Anche l’autorità decisionale, così come la formalizzazione dei ruoli, ha un impatto diretto sul coordinamento.
Trasparenza
L’ultimo ambito di questa prima sezione è la trasparenza, ovvero la capacità del manager di informare entrambe le parti riguardo le rispettive attività, strategie e priorità. Il supporto pratico potrebbe riguardare: informare i clienti sulle misure adottate per risolvere le problematiche passate e/o rapporti e documenti che aiutino i clienti a valutare più a fondo il fornitore.
La trasparenza in tal senso riduce il rischio di incertezza e facilita il processo di interazione (Georges e Eggert 2003).
Adattamento dell’offering
La seconda ed ultima macro-area è quella relativa quindi all’adattamento dell’offering, conseguenza degli aspetti visti in precedenza: creazione di soluzioni custom per il cliente, interazione a più livelli, dialogo inter-organizzativo, ecc.
Le attività in questo caso vanno ad influenzare la percezione di valore del cliente.
Interazione laterale
L’interazione laterale, primo elemento che va ad influire in maniera diretta la sfera dell’adattamento dell’offering, non è altro che l’estensione della comunicazione che il key account manager compie tra i reparti funzionali del fornitore e del cliente. Considerando l’importanza soprattutto nei mercati B2B dell’interazione fra le parti, il manager in questo caso mette in contatto le persone giuste delle rispettive imprese e li assiste al sopraggiungere di eventuali problemi.
Interazione verticale
L’interazione verticale invece si ha quando il cliente viene messo in stretto contatto i con i decisori finali dell’azienda venditrice. Da questa collaborazione il KA Manager raccoglie informazioni utili per rendere maggiormente “customer-oriented” l’offerta dell’impresa (Barret 1986).
Interazione con buying center
A differenza di quanto accade nelle due interazioni precedentemente esaminate, qui il key account manager non svolge un ruolo meramente di promotore, ma ne è l’assoluto protagonista. Sotto questo aspetto è buona prassi che i manager visitino regolarmente i siti di produzione dei loro clienti per capire meglio le aspettative e le esigenze di tutti i reparti coinvolti nel processo di acquisto.
Da questo modello, sempre molto attuale nonostante gli anni passati dalla sua presentazione, sono molti gli spunti di riflessione che possiamo aggiungere – anche alla luce del progresso tecnologico intercorso – e che meriterebbero maggiori approfondimenti: dall’importanza del sistema informativo di marketing (SIM) al coordinamento fra i vari reparti all’interno della struttura, passando per la creazione di una strategia comune e condivisa a tutti i livelli aziendali, fino ad arrivare agli strumenti tecnologici che permettono di utilizzare il medesimo linguaggio con il fornitore/cliente partner dell’impresa.
Quello che è evidente, ad ogni modo, è come con le loro attività il key account manager ed il suo team siano in grado di influenzare in numerosi modi il processo di creazione di valore, orientando l’offerta dell’impresa ed i relativi processi interni verso le esigenze della controparte, e quindi di conseguenza lavorando in ultima istanza anche sulla percezione di valore del cliente finale.
Testi di riferimento: “Key Account Managers’ role within the value creation process of collaborative relationships”. Georges L., Eggert A.. Journal of Business-to-Business Marketing, 2003.
“Contemporary professional selling. Percorsi di ricerca e riflessioni sul nuovo ruolo dei professionisti delle vendite”. Silvio Cardinali. FrancoAngeli editore, 2019.
Immagini: Adeolu Eletu tramite unsplash.com. Rielaborazione personale del modello di Georges & Eggert
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