Chiedi a qualsiasi venditore e ti dirà che è molto più probabile perdere una trattativa a causa di una “non decisione” piuttosto che per la concorrenza. In uno studio basato su oltre 2,5 milioni conversazioni di vendita, sia complesse che transazionali, condotto da Dixon e McKenna e pubblicato su Harvard Business Review si è scoperto che tra il 40% e il 60% delle trattative finiscono per essere perse a causa di clienti che hanno intenzione di acquistare ma poi non agiscono. Questi clienti spesso passano attraverso l’intero processo di vendita, consumano tempo e risorse organizzative, forse anche impegnandosi in progetti pilota, solo per poi non tagliare il traguardo finale

Per decenni, al venditore è stato insegnato che esiste solo una possibile ragione per aver perso una vendita: non essere stato in grado di sconfiggere lo status quo del cliente. Forse il cliente non apprezza la soluzione venduta e il problema che cerca di risolvere. O forse non comprende ancora appieno la differenza con la concorrenza. A questo punto i venditori sfruttano il loro arsenale di strumenti per dimostrare al cliente in che modo la loro soluzione lo aiuterà a vincere. E, quando tutto il resto fallisce, fanno leva sulla paura e l’incertezza di perdere qualcosa; gli mostrano cosa rischiano di perdere continuando a seguire lo status quo e non effettuando subito l’acquisto.

Per supportare gli agenti in questo sforzo, le organizzazioni spendono quantità incalcolabili di tempo e denaro in formazione e coaching. Forniscono ai venditori script migliori, messaggi di valore più rigorosi, case study dei clienti, recensioni, testimonianze, possibilità di provare il prodotto, calcolatori di ROI e tecniche di gestione delle obiezioni appositamente pensati per aiutare il cliente a superare l’ostacolo e fargli accettare le offerte. Ma, per quanto antiche siano le tecniche, la ricerca mostra che non funzionano più bene come una volta. In effetti, non sono solo improduttive ma possono essere addirittura controproducenti se l’obiettivo è quello di far uscire il cliente dalla difensiva. Sebbene lo stato quo sia un ostacolo significativo da superare se si desidera vendere qualcosa, c’è un secondo ostacolo, più minaccioso e difficile da superare, che i venditori devono affrontare: l’incapacità del cliente di prendere una decisione.

Cosa rende l’indecisione del cliente così pericolosa?

Lo studio di Dixon e McKenna – e diversi decenni di ricerca sulla psicologia umana e sull’economia comportamentale che l’hanno preceduto – mostrano che l’indecisione è più radicata nella mente del cliente rispetto a qualsiasi altra preferenza si possa avere per lo status quo. L’attaccamento allo status quo è guidato da una serie di pregiudizi umani che, in parole povere, portano i clienti a desiderare che le cose rimangano come sono, anche di fronte ad alternative migliori. L’indecisione del cliente, tuttavia, è guidata da un effetto psicologico separato e distinto chiamato “bias di omissione”, che, in questo contesto, è il desiderio del cliente di evitare di intraprendere azioni che potrebbero portare a una perdita. E dei due, il “bias di omissione” rappresenta l’ostacolo più difficile da superare per il venditore. Nello studio, il 56% delle trattative perse per “nessuna decisione” deriva dall’indecisione del cliente rispetto al 44% che deriva dalla preferenza del cliente per lo status quo. I clienti, a quanto pare, sono molto meno preoccupati di perdere qualcosa che di sbagliare.

L’indecisione è estremamente difficile da rilevare per i venditori. Mentre i clienti si sentono a proprio agio nell’esprimere la loro preferenza per lo status quo, lo stesso non si può dire dell’indecisione. Poiché è guidata da paure profondamente personali, l’indecisione non è qualcosa di cui i clienti discutono apertamente con i venditori. In effetti, spesso è qualcosa che i clienti non si rendono nemmeno conto di avere. Tuttavia, i dati mostrano che è ovunque. Abbiamo scoperto che l’87% delle opportunità di vendita contiene livelli moderati o elevati di indecisione del cliente. Ed è tossico: con l’aumentare dell’indecisione, le percentuali di vincita crollano.

I driver dell’indecisione stanno peggiorando man mano che cambia il contesto di acquisto dei clienti. A differenza della preferenza del cliente per lo status quo, l’indecisione ha una serie di driver psicologici discreti che sono alimentati da fattori ambientali al di fuori del nostro controllo. La ricerca mostra che i tre fattori principali dell’indecisione del cliente sono i problemi di valutazione (ovvero, quando i clienti hanno difficoltà a capire quale opzione, pacchetto o configurazione scegliere), la mancanza di informazioni (ovvero, quando i clienti sentono di non aver fatto abbastanza ricerche) e incertezza del risultato (ovvero, quando i clienti temono di non ricevere i benefici che si aspettano dall’acquisto). E, con l’aumentare del numero di opzioni disponibili per i clienti, con l’aumentare della quantità di informazioni a disposizione e con il continuo aumento del costo e del rischio delle soluzioni, aumenta anche la propensione dei clienti a diventare indecisi e, in ultima analisi, a non fare niente.

L’ultima ragione per cui l’indecisione rappresenta una sfida così enorme per il venditore di oggi è forse la più preoccupante: i venditori stessi stanno inconsapevolmente contribuendo al problema. Poiché si pensa che lo status quo è il più grande concorrente del venditore, gli agenti vengono mandati in battaglia solo con un playbook: battere lo status quo. Ma superare l’indecisione richiede un approccio fondamentalmente diverso. Laddove superare lo status quo significa eliminare la paura di non acquistare, superare l’indecisione significa ridurre la paura di acquistare. E, se in una trattativa viene applicata la tattica sbagliata, la ricerca mostra che ciò può ritorcersi contro in modo drammatico.

Nello studio, si è scoperto che quando i venditori utilizzano la tattica dello status quo su un cliente che, di fatto, è alle prese con l’indecisione, rendono il cliente ancora più indeciso, abbassando le percentuali di vendita dell’84% e aumentando notevolmente le probabilità che l’affare finisca in uno stallo.

Ma ci sono anche buone notizie. Contrariamente all’approccio utilizzato dai performer medi, la ricerca rivela che i migliori agenti hanno sviluppato, da soli, una seconda tattica per superare l’indecisione del cliente e vincere questo aspetto decisivo della vendita, nonostante non gli sia mai stato insegnato.

Il metodo JOLT

Dixon e McKenna a seguito della loro ricerca hanno ideato il metodo JOLT, un approccio basato su quattro comportamenti unici che un venditore dovrebbe tenere durante la trattativa: giudicare l’indecisione (J), offrire delle raccomandazioni (O), limitare l’esplorazione (L) e togliere il rischio (T).

Il primo passo da compiere è giudicare il livello di indecisione del cliente. Nelle interviste condotte con gli high performer, si è scoperto che essi cercano di qualificare e squalificare le opportunità non solo sulla “capacità di acquistare”, ma anche sulla sua “capacità di decidere”. Fin dalla prima interazione nel processo di vendita, sondano e ascoltano attivamente i segnali di indecisione che possono far deragliare un affare. Se un cliente sembra moderatamente indeciso, prevedono un tempo più lungo per concludere la trattativa. Ma, in situazioni con clienti altamente indecisi, i venditori li squalificheranno del tutto e passeranno ad altre opportunità.

In secondo luogo, i venditori migliori cercano di “offrire la loro raccomandazione”, spostando efficacemente gli ingranaggi dal chiedere al cliente cosa vuole acquistare al dire cosa dovrebbero comprare. Questi rappresentanti di talento sanno che offrire molte scelte ai clienti può essere utile all’inizio della vendita quando i clienti stanno ancora esplorando tutti i possibili vantaggi del prodotto, ma una scelta troppo abbondante porterà problemi di valutazione nel selezionare la migliore. Questo approccio è in netto contrasto con ciò che è stato insegnato per anni ai venditori: la chiave per concludere affari è comprendere le esigenze dei clienti. Laddove i venditori si affidano esclusivamente alle capacità di diagnosi (e non offrono raccomandazioni), si è visto che le percentuali di vendita erano ben al di sotto della media, con solo il 14%. Ma, quando sono stati in grado di combinare la comprensione dei bisogni con una decisa raccomandazione personale, le percentuali di successo sono state del 36%.

In terzo luogo, cercano di “limitare l’esplorazione”. Gli high performer sanno che più informazioni consuma il cliente, minore è la probabilità che finiscano per trovare le risposte a ciò che cercano. In effetti, si è scoperto che quando i rappresentanti continuano ad assecondare le richieste del cliente per ulteriori informazioni nel corso della vendita, le percentuali di vincita sono solo nell’intervallo del 16%. Al fine di convincere il cliente che è in buone mani, i migliori rappresentanti cercano di dimostrare la propria competenza e credibilità (ad esempio, anticipando le obiezioni non dichiarate dei clienti) mentre allo stesso tempo si cercano modi per far capire che non stanno utilizzando tecniche di vendita aggressive (ad esempio, dicendo al cliente cosa non dovrebbe acquistare). Questi comportamenti aiutano a prevenire richieste di informazioni superflue e portano a percentuali di vincita superiori del 42%.

Infine, per convincere i clienti a impegnarsi nell’affare, è necessario “togliere il rischio dal tavolo” offrendo opzioni creative che facciano sentire i clienti come se avessero una certa garanzia di successo. Nella ricerca, sono stati trovati un’ampia gamma di esempi, da semplici clausole di rinuncia a strutture contrattuali complesse e su misura, ma tutti hanno avuto lo stesso effetto: instillare la fiducia nella decisione di acquisto e mitigare l’incertezza del risultato che molti clienti avvertono prima di firmare il contratto. Quando i rappresentanti non offrono opzioni per limitare il rischio, sperimentano tassi di vendita nell’intervallo del 22% rispetto a tassi del 46% quando lo fanno.

Quando si esaminano questi comportamenti in forma aggregata e si confrontano i risultati dei venditori che utilizzano questo approccio con quelli dei loro colleghi con prestazioni medie, la differenza nella percentuale di successo apre gli occhi, a tutti i livelli di indecisione del cliente. Mentre tutti i venditori hanno buone performance con clienti decisi, quelli ad alte prestazioni ottengono risultati notevolmente migliori rispetto ai loro colleghi (percentuale di successo del 69% contro il 39%). Ma, è con quelle opportunità in cui i clienti mostrano livelli di indecisione moderati o elevati che le aziende ad alte prestazioni eccellono davvero. Con clienti moderatamente indecisi, le aziende ad alte prestazioni convertono il 57% delle offerte, mentre le aziende con prestazioni medie vincono solo il 26% delle volte. E con clienti altamente indecisi, gli high performer convertono ancora ben al di sopra della media con un tasso del 31%, mentre i venditori comuni faticano molto, ottenendo solo il 6% delle vendite delle loro opportunità.

Il costo dell’indecisione è enorme per il venditore medio, il reparto e l’organizzazione di vendita. Ed è probabile che i driver dell’indecisione peggiorino man mano che i clienti ponderano un numero sempre crescente di opzioni e di informazioni. Per i responsabili delle vendite, i manager e i rappresentanti, vale la pena risolvere il problema di “nessuna decisione”. Non è un’esagerazione affermare che trovare un modo per superare l’indecisione del cliente – per colmare il divario tra “voglio” e “l’ho fatto” – rappresenta la più grande opportunità per influenzare la crescita delle imprese.

Tradotto da https://hbr.org/2022/06/stop-losing-sales-to-customer-indecision